敦豪拥有全球*大的航空速递网络，服务遍及二百二十八个国家及地区，在地理概念而论，我们的网络覆盖区域比联合国还要大，强大的全球服务网络，包括超过五万九千名员工，二千三百多个国际服务中心及三十三个国际分拣中心，此外，敦豪还拥有一万八千多部车辆及二百五十二架飞机，为了满足全球近一百多万客户的需求，敦豪公司在220多个国家设立了六千家分支机构 。他们每年处理共16,200万个快件，敦豪操纵着254架飞机，每天有714个固定航班。它是世界上第九大航空公司，另外，每天有2,400个航班专为敦豪用于商业运输。

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通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标，中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注，正巧，2002年被中外运敦豪设定为服务年，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡，中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是Market leader(市场***)，在国际快递行业中提供*高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。